Teambuilding er mere end et socialt arrangement – er målet en god dag eller et bedre samarbejde?
- Lena Munk Consult
- for 5 dage siden
- 4 min læsning
"Vi kan desværre ikke trække momsen fra, da det er et socialt arrangement."
Den bemærkning har jeg hørt et par gange inden for kort tid.
Det undrede mig. Ikke på grund af momsreglerne, men fordi dagen netop var planlagt for at styrke samarbejdet og dermed den effektive opgaveløsning gennem teamudvikling.
Det fik mig til at tænke over, hvordan arbejdet med relationer stadig bliver opfattet i nogle organisationer.
For hvis udvikling af det gode samarbejde bliver betragtet som et socialt arrangement, risikerer vi at overse noget af det vigtigste, der afgør, om en organisation lykkes.
Relationer udvikler sig ikke af sig selv
Jeg arbejder med udvikling af ledergrupper og teams. Nogle gange foregår det i et mødelokale. Andre gange ude på en mark, hvor et team eller en ledergruppe sammen skal løse en række forskellige opgaver med at flytte rundt på en flok får.
Det er ikke fårene, der gør forskellen. Fårene skaber en fælles oplevelse, men oplevelsen har først værdi, når den bliver omsat til refleksion, dialog og konkrete aftaler om, hvordan teamet vil samarbejde anderledes, når de er tilbage på arbejdspladsen. Det kunne lige så godt være en anden aktivitet. Pointen er ikke aktiviteten, men hvordan oplevelsen bliver omsat til læring og adfærd.
En kunde formulerede det meget præcist efter en dag med fårene: "Vi kan ikke skabe en fælles kultur, men vi kan skabe nogle fælles begivenheder, som vi sammen kan trække på."
Han henviste til organisationsteoretikeren Karl Weick og pegede samtidig på noget vigtigt: Det var ikke oplevelsen alene, der gjorde forskellen. Det var de observationer og refleksioner undervejs, som gav ledergruppen et fælles sprog for deres samarbejde.
Hvorfor ændrer en god oplevelse sjældent samarbejdet?
Vi har alle været på arrangementer, hvor stemningen var fantastisk. Vi grinede og lærte måske hinanden lidt bedre at kende.
Alligevel opdager mange, at samarbejdet hurtigt falder tilbage i de gamle mønstre. Det skyldes ikke, at oplevelsen var dårlig, men at oplevelser ikke i sig selv ændrer vaner.
Et team bliver ikke bedre til at give feedback, fordi de har haft det sjovt sammen, eller til at koordinere, fordi de har spist middag sammen. Og de bliver ikke bedre til at håndtere uenigheder, fordi de har været i klatrepark.
Samarbejdet ændrer sig først, når teamet stopper op og undersøger:
Hvad skete der vi kan genkende fra arbejdspladsen?
Hvad siger det om den måde, vi arbejder sammen på?
Hvad vil vi gøre anderledes fra nu af – og hvad kræver det at lykkes med det?
Det er refleksionen, der skaber læringen. Og det er de fælles aftaler, der skaber forandringen.
De vigtigste resultater ser vi tilbage på job
Når jeg afslutter en teambuilding- eller teamudviklingsdag, tager teams ikke kun hjem med en god oplevelse. De tager også hjem med konkrete aftaler om, hvordan de vil samarbejde fremover.
Aftalerne er naturligvis forskellige fra team til team, men de begynder ofte med den samme sætning: "Vi arbejder godt sammen, når vi..."
Og alt efter netop den gruppes udfordringer og behov lyder aftalerne måske
...arbejder efter fælles mål, succeskriterier og en fælles forståelse af retningen.
...kommunikerer direkte med den relevante person – ikke om hinanden.
...giver og modtager feedback konstruktivt.
...har tydelige roller, ansvar og ledelse.
...arbejder på tværs i den konkrete opgaveløsning.
...lytter aktivt for at forstå, før vi argumenterer.
...fejrer vores succeser undervejs.
Det vigtigste er ikke de konkrete aftaler, men de samtaler, der skaber en fælles forståelse af, hvad aftalerne betyder i praksis.
Hvad betyder det egentlig for os at lytte aktivt? Hvornår lykkes vi med det – og hvornår gør vi ikke? Hvorfor taler vi nogle gange om hinanden i stedet for med hinanden? Hvad er god feedback for dig – og hvordan vil du helst modtage den? Hvad kræver det af os at arbejde på tværs? Hvordan skaber vi en fælles forståelse af mål og retning?
Det er først, når teamet undersøger den slags spørgsmål sammen, at ordene bliver til fælles handlinger, og dagen bliver en investering frem for en udgift.
Bliver det en god dag?
Når en virksomhed tager en hel ledergruppe eller afdeling ud af driften en halv eller en hel dag, investerer den betydelige ressourcer. Ikke kun i selve dagen, men også i den tid, medarbejderne ikke løser deres normale opgaver.
Derfor burde det vigtigste spørgsmål ikke være:
"Bliver det en god dag?"
Men:
"Hvad skal være anderledes, når vi møder på arbejde mandag morgen?"
Hvis samarbejdet er det samme tirsdag, som det var fredagen før, er det værd at spørge, hvad organisationen egentlig investerede i.
Relationer er en del af kerneopgaven
Strategi, teknologi og effektive processer er afgørende. Derfor investerer virksomheder store summer i nye systemer, kunstig intelligens og organisatoriske forandringer.
Den måde mennesker samarbejder på, bliver desværre ofte behandlet som noget, der udvikler sig af sig selv. Kvaliteten af vores samarbejde udvikler sig sjældent, uden at vi gør en bevidst indsats. Det er kvaliteten af samarbejdet, der afgør, om vi deler viden, hjælper hinanden, tør udfordre hinanden, giver hinanden feedback, siger til, når noget er ved at gå galt, og finder løsninger, før problemerne vokser.
Fire spørgsmål til den næste udviklingsdag
Næste gang du planlægger en team- eller lederdag, kan du måske stille dig selv disse spørgsmål:
Hvilken adfærd ønsker vi skal være anderledes bagefter?
Hvordan skaber vi tid til refleksion og ærlig dialog – både på dagen og bagefter?
Hvilke konkrete aftaler skal vi tage med tilbage i hverdagen?
Hvordan følger vi op – hvornår, og hvem har ansvaret?
For relationer udvikler sig ikke, fordi mennesker har haft en god dag sammen.
De udvikler sig, fordi mennesker sammen får øje på deres vaner, tør tale om dem og beslutter at gøre noget anderledes.
En oplevelse giver fælles erfaringer.
Refleksion gør erfaringerne anvendelige.
Aftaler ændrer hverdagen.
Artiklen tager afsæt i et debatindlæg, som blev bragt i Berlingske den 17. juli 2026. Her har jeg uddybet refleksionerne og suppleret dem med flere eksempler fra mit arbejde med udvikling af teams og ledergrupper.
